尽管遭遇了“卡脖子”事件，但华为创始人任正非依然高瞻远瞩，最新向外界发声称，美国打压后，华为有些产品线收缩了，但大学不要管当前的“卡脖子”，大学的责任是“捅破天”，要着眼未来二、三十年国家与产业发展的需要。
他认为，中国芯片设计已世界领先，问题出在制造设备、基础工业，“我们国家要重视装备制造业、化学产业”。
他同时表示，目前我国是适合发展工业、服务业、职业经理人等大产业的，但是大产业有风险，因为缺少原创、缺少牵引爆发力的推动力，而在华为，专家的工资可能比行政领导高得多。
美国打压后华为有些产品线部门收缩了
任正非在最新发言中表示，华为公司通过培训部、战略预备队机制，实现员工能力提升、知识转换、意志磨砺，为公司选拔干部、专家提升队伍业务能力。
具体来看，华为的培训机制包括三个培训中心，ICT的客户培训中心在杭州，云及IT的客户培训中心在贵阳，这两个培训中心是盈利的，员工培训中心在东莞。
其中，员工培训中心有两个部门，一个叫培训部，一个叫战略预备队。“华大是不存在的组织，这两个部门将我们现在所在的地方称为‘华为大学’园区。不叫华大的目的，防止他们对标正规大学，盲目正规化，增加太多的行政部门。”任正非说。
培训部是人力资源部主管教学和教育的平台，战略预备队是总干部部的一个教导队的组织，战略预备队采用学员制，每年将近有一万人在这里轮训，他们来自170个国家，主要包括应届毕业生的入职培训、员工轮训，员工升职前、考核不好或转岗前等几类培训。
谈及轮训，任正非以当前市场最为关注的美国限制其芯片问题对公司的影响举例说明。
“美国打压以后，华为有些产品线部门收缩了，收缩的人需要重新转到新岗位上，因此到战略预备队来赋能、转岗，转人磨芯之后可以申请去任何部门;业务需求部门面试合格，就可以把人要走了。”任正非表示，如果员工原来17级，新岗位是18级，不准升级，还是按17级上岗;但是原来员工是18级，找到17级岗位，职级要先降下来才能走。转人磨芯是充分发挥员工潜能的机制。
值得一提的是，任正非透露，员工也可以毛遂自荐到预备池，经过赋能后，自己找岗，因此预备池对长期无法上岗的员工实行末位淘汰，员工不能总不上岗，员工找岗期间过长、没有贡献就会梯次降薪。
“华为每年培训总量接近两万人，每年新员工进入大约八千到一万左右，每年经费超过数十亿人民币。”任正非透露。
有意思的是，华为员工参加培训前后，还需要称体重。任正非说，学员一进学校，首先称体重，毕业时若体重增加，体重管理这一项就会得零分(当然低于标准体重的要增肥)。打分项还有床铺整洁度等等各个过程环节。
我们国家要重视装备制造业、化学产业
11月10日，华为新生社区最新刊发任正非在C9高校校长一行来访座谈会上的讲话全文。
任正非表示，我们国家要重新认识芯片问题，芯片的设计当前中国已经步入世界领先，华为目前积累了很强的芯片设计能力;芯片的制造中国也是世界第一，在台湾。
那么大陆芯片产业存在什么问题?在任正非看来，主要是制造设备、基础工业、化学制剂有问题，所以芯片制造的每一台设备、每一项材料都非常尖端、非常难做，没有高端的有经验的专家是做不出来的。
任正非说，即使做出来，每年也只能生产几台，市场也只需要去几台、几十台，哪怕一台卖的很贵，几台也卖不了多少钱，那么在比较浮躁的产业氛围下，谁会愿意做这个设备?例如光刻胶、研磨剂……，有些品种全世界就只有几千万美元的需求，甚至只有几百万美元。几千种化学胶、制剂，都是不怎么盈利，这是政策问题。
因此，任正非认为，我们国家要重视装备制造业、化学产业。化学就是材料产业，材料就是分子、原子层面的科学。
“日本在这个方面是非常厉害的，所以我们国家现在高校要把化学看成重要的学科，因为将来新材料会像基因编辑一样，通过编辑分子，就能出来比钢铁还硬的材料。但国家需要出来更多的尖子人才和交叉创新人才，才会有突破的可能。”任正非说。
总之，任正非认为，芯片问题的解决不是设计技术能力问题，而是制造设备、化学试剂等上的问题，需要在基础工业、化学产业上加大重视，产生更多的尖子人才、交叉创新人才。
大产业有风险，大学要专注基础科研突破
任正非在此次演讲中的第二个主题观点为，要正确认识科技创新的内涵，国内顶尖大学不要过度关注眼前工程与应用技术方面的困难，要专注在基础科学研究突破上，“向上捅破天、向下扎下根”，努力在让国家与产业在未来不困难。
任正非在演讲中表示，经过七十年的教育努力，我国劳动力的质量已经比较好了，不仅仅是工业、服务业、职业经理人方面……是适合发展大产业的。但是大产业是有风险的，因为缺少原创，缺少牵引爆发力的推动力。历史上许多大工厂的破产就是例子。 “没有创新，竞争力会逐步下降的。”任正非说，140年前世界的中心在匹兹堡，钢铁;70年前世界的中心在底特律，汽车。产业转移的教训，就是创新不够。教育是贡献的主要方面，主要责任是知识产权保护问题。
因此，任正非认为，如果简单地高喊科技创新，可能会误导改进的方向。
“科学是发现，技术是发明。”任正非说，创新更多是在工程技术和解决方面。客观规律是存在的，科学研究就是去努力发现它、识别它，客观规律是不随人的意志改变的，科学怎么能创新呢?没有东方科学、西方科学，论文是公开发表的，我们可以检索。文化是有东、西方不同的，科学没有差别，真理只有一个。
“而技术发明是基于科学规律洞察创造出新技术，成为生产活动的起点。”任正非表示，新技术发明是多元化的，例如，千姿百态的汽车。而现在“卡脖子”的问题大多数是工程科学、应用科学方面的问题，应用科学的基础理论，去国外查一下论文，回来就做了，卡不住你的脖子，基础理论现在全世界可以用的。
“所以，大学不要管当前的‘卡脖子’，大学的责任是‘捅破天’。当然有一部分工科院校可以做这些工程、工业应用的突破事情，但是对于顶尖的综合性大学应该往‘天上’走，不要被这两、三年工程问题受累，要着眼未来二、三十年国家与产业发展的需要。我认为，大学是要努力让国家明天不困难。如果大学都来解决眼前问题，明天又会出来新的问题，那问题就永远都解决不了。你们去搞你们的科学研究，我们搞我们的工程问题。”任正非在演讲中表示。
任正非同时表示，科学家要把“铁链”甩了，要有独立之思想、自由之研究。要让自己飞翔起来。谁知道飞的东西最后会不会有用?现在特别不主张去问高校的科学家：“这个东西有什么用啊，对国家有什么贡献啊?”这样科学家把锚都锚在地下，就飞不高了，我们要允许几个“梵高”存在。
“小平同志说：‘教育要面向现代化，面向世界，面向未来。’我们只要遵循小平的三个有利于，‘有利于国家，有利于社会(国际、国内社会)，有利于人民’，就不会偏离主航道，为国家的强盛努力。”任正非说。
通过权力下放与制衡激活组织
人才是任正非一直以来最为重视的问题，因此在其每次的演讲中，也离开不人才。
此次演讲中，任正非说，华为通过权力下放与制衡，任期制及选拔机制的优化，实现干部、专家、职员的差异化管理，不断激活组织，保持人才活力。
任正非介绍，华为的人员分为三类。第一类，华为公司的干部政策贯彻“宰相必取于州郡，猛将必发于卒伍”，任职都必须有成功的实践经验。实行履历表制，比如他在哪个岗位待了多少年、做出什么成绩、得了什么小红花等等，都有记载。少了某一段履历，将来讨论干部的时候就可能被放在第二梯队去。在第一梯队找不到人，再到第二梯队捞人，所以基本上是没有被选拔的可能。
“只要是行政管理干部，不论主官、主管，每年都要有10%的强制末位淘汰，进战略预备队重新找岗位。即使所有干部都干得好，但相对排序靠后，也要下岗，进入预备队，而行政管理干部将来再找岗的难度是非常大的。”任正非说，公司行政管理团队权力大，我们现在开始实施团队成员两年、三年任期制，到时候必须改组一次。改组实施“君权神授”与“民主推举”相结合。
华为第二类员工为专家类员工，强调必须有成功的实践经验，而且不断的在垂直循环工作的过程中滚动选拔、自然淘汰，在垂直循环工作中，一方面能把最优秀的人翻上来，另一方面所有专家都经历了“理论——实践——理论——再实践”的自我进化，避免落伍。他们也可以做合理的横向流动，一是增强合成作战的能力，为后备主官、主管储备苗子;二是实现跨专业、跨领域的融合，各自交换能量，实现合理平衡。在运动中选拔优秀，不计较他的年龄。很年轻也可以破格提拔。
任正非介绍，华为专家委员会负责能力的提升、战略的洞察，对专家职级评定进行建议与否决。专家委员会成员不是按行政部门设置的，是按业务领域设置的，跨度是比较大的。专委会根据专业特点，成员有些是两年一届，有些是三年一届,作战没有取得成绩，你就可能不会再被提名;作战取得了很好成绩的，被提名，但还要通过一定层面的专家选举来决定。
“专家的工资也有可能比行政领导高得多。”任正非强调。
华为第三类员工为职员类员工，是按确定性程序操作，保持公司的稳定高效运行，流程管理要像高铁一样通过。职员实行绝对考核，以岗定级，不末位淘汰，没有年轻化的必要，五六十岁还是15、16级都是可以的。而专家要对不确定工作负责，跟干部一样，也是要有自然淘汰的。
任正非说，公司通过纵向流动，有些优秀的青年苗子会自动翻上来，可能有些做出优秀贡献的人才可以从13级直接提到18级。横向流动能解决平衡问题，经历了这么多年，平衡问题基本得到了一定的解决。这些基本上就是美国西点军校的做法，公司层层级级授权制，没有把权力全垄断住，持续的良性循环，实现激活组织、激活人才的作用。
